通过机制化和分析支撑M&A咨询现场的判断标准

工作观

乐天集团时期的现场

Meishi+

请介绍一下您在乐天集团担任经理时的现场情况以及负责的业务。

Takumi Sato

我在前职的电商部门担任经理。主要负责为入驻企业提供销售增长咨询、广告战略制定、商品页面优化、促销企划设计等。在现场经常需要同时支持多个项目和企业，因此我非常注重准确把握每个现场不同的课题和状况。

原点

成果差异

Meishi+

请谈谈您在推进现场或项目过程中感受到的课题或违和感。

Takumi Sato

我的团队在负责同一家公司多年时，每年负责人在分析和改善方式上各不相同，导致成果出现很大差异。作为经理，我一直在思考如何缩小团队成员之间的成果差距。我分析了公司内部各成员是如何取得成果的，感受到有必要打造一种只要具备一定能力，任何人都能取得成果的运营体制。对于负责人之间做法的差异和切入方式的不同直接导致成果差异这一点，我也感到违和。

转折点

运营体制的构建

Meishi+

为了缩小负责人之间的成果差异，您实际采取了哪些应对和调整措施？

Takumi Sato

我首先基于市场和竞争对手分析，系统化了广告运营规则。进一步利用Tableau构建了销售分析和仪表盘，导入了团队及个人KPI设计和PDCA运营。通过可视化成员各自的成果产出方式，明确运营和改善的要点，致力于打造任何人都能取得一定以上成果的机制，并成功实现。此外，我也加强了成员培养和管理，注重个人成长和业务标准化，推进了相关调整。

生活

判断标准

Meishi+

前职的经验对您现在作为M&A咨询顾问的工作有何影响？

Takumi Sato

前职获得的知识对我现在M&A咨询顾问的经营企划工作帮助很大。无论是面向经营者的预约获取为目标的营销战略设计与执行、销售企划部的组织构建、业务标准化，还是DM和邮件营销的A/B测试设计与改善等，都直接活用了现场的分析和机制化思维。通过新施策带来的预约流入增加、协作网络的构建，也都是基于过去经验得出的假设和分析作为判断标准。特别是重视细致听取现场状况，在分析基础上制定和提案可实现的方案。

未来

关于今后

Meishi+

您今后希望与什么样的人或主题产生联系？另外，也请谈谈工作与日常的距离感等。

Takumi Sato

目前我对拥有稳定基础但增长停滞的中小企业，以及因后继者不足而烦恼的经营者的支持很感兴趣。M&A带来的业务出售是一种方式，但我认为根据以往的经验和知识，每家企业都有各自适合的支持方式和目标，因此不仅仅是一般M&A咨询顾问的视角，更希望站在对方立场分析现状，一起设定中长期目标，并构建能够共同前进的体制。此外，私人方面，去年孩子出生，假期我很重视和儿子在家附近公园共度的时光，也在有意识地平衡工作与日常生活。